Petróleo

Quatro empresas de petróleo podem mudar em 2019

Durante o ano passado, a indústria de petróleo e gás upstream esteve em grande parte em um modo de recuperação após uma grande recessão de vários anos. De acordo com o Boston Consulting Group (BCG), 2019 será um momento oportuno para os CEOs a montante repensarem como os seus negócios operam num ambiente que inevitavelmente mudará – e num nível mais básico.

“A onda de transformações de curto prazo impulsionadas puramente por preços baixos e pressão de custo acabou”, disse Eric Oudenot, sócio e diretor administrativo do escritório do BCG em Paris, à Rigzone. “Agora, enfrentamos uma mudança mais fundamental, impulsionada por um apetite de longo prazo para ser resiliente à volatilidade e para abraçar as oportunidades apresentadas pela tecnologia e pela digitalização”.

Em um relatório recente, Oudenot e seus colegas Nikolay Belkov, Philip Whittaker e Jean Christophe Bernardini identificaram quatro domínios em que as empresas a montante podem aproveitar as oportunidades para se transformar. Continue lendo para saber mais sobre cada domínio.

Jeitos de trabalhar

Durante a recessão mais recente, as empresas a montante reduziram drasticamente os seus efectivos em funções técnicas e não técnicas / de apoio. Segundo o BCG, poucas empresas de upstream mudaram fundamentalmente como suas organizações abordavam o trabalho cotidiano e os fluxos de trabalho em meio às reduções da força de trabalho. Três ações transformadoras específicas que as empresas podem adotar para mudar as formas de trabalhar incluem:

  • Adotando práticas de trabalho ágeis que aceleram a entrega do projeto e geram outros ganhos
  • Estabelecendo uma cultura centrada no desempenho
  • Personalizar incentivos financeiros para os funcionários.

“Estes não são facilitadores – eles são a transformação”, disse Oudenot a Rigzone. “É tudo sobre aumentar o ritmo de entrega”.

Operações

Uma empresa a montante, quer opere onshore ou offshore, precisa selecionar um modelo operacional que otimize os processos do dia-a-dia para cumprir os objetivos estratégicos da organização, argumentam Oudenot e seus colegas. Eles alegam que um “modelo operacional bem afinado” poderia trazer benefícios, como uma melhor coordenação entre as equipes de manutenção e construção e HSE, maior eficiência de produção e alcançar e sustentar grandes reduções nos custos operacionais.

“Isso será sobre duas coisas: um aumento nos fluxos de informação e um aumento no uso desses fluxos para tomar melhores decisões”, disse Oudenot sobre encontrar o modelo operacional correto. “Praticamente falando, incluirá maior instrumentação, mais operações em tempo real e melhor qualidade de decisão.”

O portfólio

Os autores do relatório observam que as oportunidades “abundantes” permanecem em relação a fusões, aquisições e desinvestimentos no upstream nos próximos 12 a 18 meses. No entanto, citando a experiência do BCG com programas de otimização de custos upstream em 2016 e 2017, Oudenot observou que as empresas precisam exibir os seguintes traços para que os negócios sejam bem-sucedidos:

  • Compromisso absoluto da alta gerência
  • Um compromisso com metas difíceis e mensuráveis
  • Uma configuração que rastreia e mede o progresso desapaixonadamente

“O impacto nas carteiras será que a participação sozinha não será suficiente – as empresas terão que demonstrar um valor agregado real”, disse Oudenot. “Aqueles que podem se beneficiar serão aqueles que agregam valor aos ativos que possuem ou adquirem.”

Relacionamentos com Parceiros do Ecossistema

As empresas a montante podem achar esse domínio o mais desafiador para capturar oportunidades, porque elas precisarão alinhar seus objetivos com as partes cujas prioridades são “substancialmente diferentes”, afirmam os autores. Embora alcançar o alinhamento não seja fácil, eles afirmam que isso é “frequentemente possível” e pode gerar recompensas significativas. Três oportunidades para empresas de upstream trabalharem com parceiros do ecossistema incluem:

  • Desenvolver metas compartilhadas de custo e qualidade com fornecedores, que foram pressionados a reduzir drasticamente as taxas durante a mais recente recessão
  • Fazer acordos de longo prazo novos e mutuamente benéficos com os governos anfitriões – desde a exploração até o abandono e incluindo compromissos financeiros claros de ambas as partes – poderia construir confiança e reduzir o risco.
  • Redobrar os esforços para esclarecer como os parceiros não operados devem gerenciar ativos operados externamente e colaborar, especialmente quando se trabalha em proximidade.
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